Lima Blok Bangunan dari Sistem Manajemen Bakat Terpadu

Apa itu manajemen bakat terintegrasi?

Manajemen bakat terintegrasi (ITM) mengacu pada manajemen subfungsi SDM tradisional (rekrutmen dan seleksi, perencanaan tenaga kerja, manajemen kinerja, pembelajaran dan pengembangan, penghargaan dan pengakuan dan perencanaan suksesi) secara terintegrasi untuk memanfaatkan bakat secara strategis. Strategi manajemen talenta terintegrasi harus diselaraskan dengan strategi bisnis organisasi jika tidak, itu tidak akan menambah nilai bisnis, terlepas dari seberapa bagus strateginya. Landasan dari Sistem Manajemen Bakat (ITM) terintegrasi adalah model kompetensi yang kuat yang memandu strategi dan taktik manajemen bakat.

Ada lima blok bangunan yang membentuk sistem ITM, yaitu Filsafat Manajemen Bakat, Proses Manajemen Bakat, Sistem Informasi Manajemen Bakat Terintegrasi, Struktur Tata Kelola, dan Metrik Manajemen Bakat.

1. Filsafat Manajemen Bakat

Filosofi Manajemen Bakat mengacu pada pemahaman kolektif tentang apa itu “manajemen bakat” dan juga aliran pemikiran (berkaitan dengan manajemen bakat) yang diadopsi oleh tim manajemen. Kami belajar dari psikologi organisasi bahwa untuk setiap upaya perubahan organisasi agar berhasil, itu harus didukung oleh manajemen puncak organisasi. Oleh karena itu, penting bahwa pengakuan atas tantangan yang dihadapi oleh organisasi dari perspektif bakat, dan bagaimana organisasi bermaksud untuk menanggapi tantangan diungkapkan dalam pernyataan kebijakan organisasi. Pimpinan organisasi harus menyepakati prinsip-prinsip panduan yang akan diterapkan untuk mengelola bakat dalam organisasi.

2. Proses Manajemen Bakat

Proses digunakan sebagai sarana untuk mengubah sesuatu dari satu bentuk ke bentuk lain. Praktisi SDM harus mengubah pola pikir mereka dari mentalitas berbasis silo dalam mengelola subfungsi SDM menjadi pola pikir menggunakan fungsi-fungsi ini sebagai sarana untuk membangun kemampuan organisasi untuk menarik, melibatkan, dan mempertahankan karyawan yang kompeten dan berkomitmen. Setiap proses berfungsi sebagai alat untuk mencapai tujuan dan bukan tujuan itu sendiri. Sangat penting bagi pemilik setiap proses untuk memahami keluaran dari proses kolektif ini, jika tidak, manfaat dari sistem yang terintegrasi tidak akan terwujud. Berikut ini adalah pembahasan singkat tentang bagaimana setiap proses berkontribusi untuk membangun kemampuan organisasi ini (memanfaatkan bakat secara strategis).

2.1 Akuisisi bakat

Proses Akuisisi Bakat berfungsi sebagai pengungkit untuk menarik talenta dari pangkalan bakat eksternal dan internal, tetapi tidak mengabaikan tujuan menyeluruh dari proses kolektif (akuisisi bakat, keterlibatan bakat, pengembangan bakat, dan retensi bakat). Pertama dan terpenting, Talent Acquisition Specialist (TAS) harus memahami strategi bisnis dan menerjemahkannya menjadi talent outcome (kualitas dan kuantitas talent) untuk jangka pendek (1 tahun) dan jangka panjang (3-5 tahun). Langkah selanjutnya adalah menentukan apakah bakat yang dibutuhkan akan tersedia (secara internal atau eksternal) saat dibutuhkan. Keputusan akan dibuat mengenai bakat mana yang akan dibeli (menarik dan mencari secara eksternal) dan bakat mana yang akan dibangun (dikembangkan).

Jika organisasi memiliki kemewahan waktu dan telah mengidentifikasi bakat potensial untuk dikembangkan, Tuas Pelatihan dan Pengembangan akan dilibatkan untuk memulai proses mempersiapkan bakat yang teridentifikasi untuk peran masa depan. Dalam kasus di mana keputusan dibuat untuk membeli bakat untuk peran saat ini dan masa depan, TAS akan memulai dorongan perekrutan untuk mengisi posisi kosong saat ini dan mengidentifikasi bakat yang dialokasikan untuk peran masa depan dalam organisasi. Bank bakat akan didirikan di mana nama kandidat eksternal potensial untuk mengisi peran masa depan ini dicatat.

TAS tidak akan dapat menjalankan tugasnya jika mereka tidak memiliki “Rencana Tenaga Kerja” dan tidak tahu apa itu Employee Value Proposition (EVP) organisasi. Kedua dokumen ini akan memandu Strategi Akuisisi Bakat dan taktik untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Output dari proses ini (Akuisisi Bakat) akan mengalir ke proses On-boarding, pembelajaran dan pengembangan, dan keterlibatan bakat. EVP berkomitmen pada organisasi tentang nilai apa yang akan diperoleh karyawan dari bekerja untuk organisasi, oleh karena itu merupakan tugas TAS dan pemain peran lainnya seperti Mitra Bisnis SDM, administrator SDM, Manajemen Lini, Pelaksana Pembelajaran dan Pengembangan, serta Praktisi Kompensasi dan Manfaat untuk buat proposisi ini menjadi kenyataan.

2.2 Keterlibatan bakat

Keterlibatan bakat adalah sejauh mana karyawan berkomitmen pada sesuatu atau seseorang dalam organisasi mereka dan seberapa keras mereka bekerja dan berapa lama mereka bertahan sebagai hasil dari komitmen itu (Dewan Eksekutif Perusahaan, 2005). Keterlibatan karyawan mulai berlaku sejak seorang karyawan terlibat. Tujuan dari proses on-boarding bukan hanya tentang seorang karyawan yang memahami kebijakan organisasi dan mempersiapkan workstation mereka sebelum mereka bergabung. Tujuan dari proses orientasi adalah untuk memungkinkan rekrutan baru menambah nilai bagi perusahaan dalam waktu singkat dengan melatih dan menyediakan semua sumber daya yang mereka butuhkan untuk merasa terlibat dan dihargai dalam organisasi.

Spesialis Akuisisi Bakat memiliki tanggung jawab untuk memastikan bahwa mereka merekrut orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat. Jika rekrutan baru tidak sesuai dengan profil pekerjaan dan budaya organisasi, upaya keterlibatan bakat tidak akan memengaruhi tingkat keterlibatan rekrutmen baru secara positif. Fungsi Pembelajaran dan Pengembangan juga harus memahami kesenjangan kompetensi yang teridentifikasi dari rekrutan baru selama proses seleksi sehingga peluang pengembangan kompetensi segera tercipta dan ditindaklanjuti. Pengungkit lain yang digunakan untuk melibatkan karyawan termasuk Manajemen Kinerja, Perencanaan Suksesi, Pengakuan dan Penghargaan, serta Kualitas Kepemimpinan.

2.3 Pengembangan bakat

Strategi pengembangan bakat harus selaras dengan strategi bisnis. Praktisi Pelatihan dan Pengembangan (TDP) harus menerjemahkan strategi bisnis ke dalam hasil Pengembangan Bakat. TDP harus memahami kapabilitas organisasi apa yang terkait dengan kompetensi (pengetahuan, keterampilan, perilaku) harus dikembangkan untuk memungkinkan organisasi melaksanakan strateginya. Ini tidak berarti bahwa karyawan yang memiliki kesenjangan kompetensi terkait dengan posisinya saat ini diabaikan, mereka juga harus dikembangkan. Sumber lain yang dimasukkan ke dalam ruang pengembangan bakat adalah kebutuhan pengembangan karier karyawan, yang juga harus diperhitungkan dalam strategi pelatihan dan pengembangan. Aspirasi karir karyawan harus diselaraskan dengan rencana jangka panjang organisasi yang tercermin pada jalur karir dan struktur organisasi organisasi. Anda tidak ingin menghabiskan sumber daya untuk mengembangkan karyawan ke arah tertentu dengan mengetahui bahwa dalam jangka menengah / panjang, keterampilan seperti itu tidak akan diperlukan dalam organisasi.

Apa masukan dan keluaran dari proses ini?

Ada tiga masukan (fungsi SDM) yang dimasukkan ke dalam Proses Pengembangan Bakat, yaitu manajemen kinerja, perencanaan suksesi, dan perencanaan tenaga kerja. Di akhir periode penilaian kinerja, kesenjangan kompetensi dari karyawan yang relevan dikumpulkan dan dimasukkan ke dalam platform Pembelajaran dan Pengembangan. Kebutuhan pengembangan calon penerus juga ditransfer ke platform Pembelajaran dan Pengembangan. LDP adalah pemain peran penting dalam memastikan bahwa bakat dikembangkan untuk posisi masa depan. Tidak perlu dikatakan bahwa LDP harus memahami rencana tenaga kerja organisasi sehingga dia, dalam hubungannya dengan manajemen lini, menetapkan strategi untuk mengembangkan bakat di masa depan.

2.4 Retensi bakat

Indeks keterlibatan karyawan (ukuran tingkat keterlibatan karyawan) berfungsi sebagai indikator utama untuk retensi. Tampaknya ada hubungan terbalik antara keterlibatan karyawan dan pergantian tenaga kerja. Penurunan skor keterlibatan karyawan, menghasilkan peningkatan tingkat perputaran tenaga kerja jika tidak ada tindakan yang diambil untuk meningkatkan skor keterlibatan karyawan. Penting bahwa inisiatif keterlibatan karyawan Anda menargetkan apa yang paling penting bagi karyawan yang ingin Anda pertahankan. Penilaian risiko retensi harus dilakukan dengan semua karyawan (mereka yang ingin Anda pertahankan) di posisi kritis dan Karyawan Berpotensi Tinggi (HIPO). Jika Anda tahu risiko kehilangannya, Anda akan mengembangkan strategi untuk mempertahankannya dan yang tidak dapat Anda pertahankan, rencana cadangan harus dibuat sehingga Anda memiliki perlindungan saat mereka pergi. Retensi bakat bukanlah intervensi sekali; ini adalah proses berkelanjutan yang bertujuan untuk memengaruhi perasaan karyawan tentang pekerjaan, manajer, kolega, dan organisasi mereka. Kualitas kepemimpinan memiliki pengaruh paling besar terhadap tingkat komitmen karyawan dalam organisasi, oleh karena itu organisasi harus menginvestasikan sumber daya untuk terus meningkatkan kualitas pemimpinnya.

Untuk mempertahankan bakat, pemberi kerja harus memahami apa yang dihargai karyawan, dan menyelaraskan praktiknya dengan EVP. Budaya “Nilai Karyawan” di mana setiap orang dalam organisasi, dari karyawan di lantai pabrik (kualitas anggota tim) hingga Chief Executive Officer, memahami dan berkontribusi pada lingkungan di mana EVP organisasi menjadi kenyataan.

3. Sistem Informasi Manajemen Bakat Terintegrasi

Subfungsi SDM yang berbeda (rekrutmen dan seleksi, manajemen kinerja, perencanaan suksesi, pelatihan dan pengembangan, penghargaan dan pengakuan) diterapkan dalam berbagai proses manajemen talenta dan setiap subfungsi SDM menghasilkan data yang digunakan untuk mengelola talenta. Sistem Manajemen Bakat terintegrasi memungkinkan pengguna untuk menarik semua informasi ini (dari sub-fungsi SDM yang berbeda) bersama-sama untuk membantu pengambil keputusan memahami kedalaman dan luasnya bakat yang mereka miliki dan risiko bakat yang harus mereka kurangi. Ada berbagai sistem informasi manajemen talenta yang tersedia di pasar. Beberapa ditawarkan sebagai bagian dari Perencanaan Sumber Daya Perusahaan, dan beberapa lainnya adalah sistem yang berdiri sendiri.

4. Komite Peninjau Bakat

Manajemen bakat adalah tanggung jawab manajemen lini dan lini dukungan SDM dengan menyediakan alat dan juga memberi mereka pelatihan dan bimbingan tentang cara menerapkan alat tersebut. Manajemen bakat harus menjadi item agenda standar dalam rapat Dewan dan Komite Eksekutif (EXCO). Fungsi Talent Review Committee (TRC) adalah untuk menjaga fokus pada manajemen talenta tetap hidup, dan untuk memahami risiko talenta yang dihadapi organisasi dan mengembangkan serta menerapkan strategi mitigasi risiko. Struktur tata kelola memiliki bentuk yang berbeda tergantung pada ukuran dan kompleksitas organisasi. Sebagai contoh, sebuah organisasi global akan memiliki KKR di tingkat korporat yang berfokus pada kekuatan bangku eksekutif senior, sejumlah KKR per divisi, KKR lain yang terdiri dari perwakilan divisi yang berfokus di seluruh divisi dan KKR fungsional.

5. Metrik Manajemen Bakat

Pepatah manajemen lama yang dipopulerkan oleh Profesor Deming yang mengatakan “Anda tidak dapat mengelola apa yang tidak Anda ukur” juga berlaku untuk mengelola bakat dalam organisasi. Ada banyak sekali ukuran yang dapat digunakan seseorang untuk mengukur dampak inisiatif manajemen bakat, tetapi sebelum memutuskan tindakan yang akan digunakan, Anda perlu menetapkan dari klien Anda (manajemen lini) yang mengukur paling penting bagi mereka. Secara internal, Anda juga ingin mengukur keluaran per proses sehingga Anda dapat menentukan apakah semua proses menambah nilai pada hasil akhir (kinerja bisnis). Ada dua jenis indikator yang harus digunakan saat mengukur outcome dari inisiatif talent management, yaitu lagging dan leading indicator. Indikator utama (misalnya skor keterlibatan karyawan) memprediksi hasil, sedangkan indikator tertinggal bersifat historis (misalnya tingkat perputaran tenaga kerja). Sejauh menyangkut manajemen talenta, tindakan tersebut harus membantu Anda menjawab pertanyaan berikut:

1. Seberapa luas bakat kita (kekuatan Bench / suksesi penutup untuk posisi kritis)?

2. Berapa kedalaman bakat kita (Tingkat kesiapan / persentase karyawan yang siap sekarang, siap tahun depan, siap antara 1 sampai 3 tahun)?

3. Apa risiko retensi (Persentase karyawan di posisi kritis yang mungkin berhenti pada tahun berikutnya, 2 tahun, atau 3 tahun; Tingkat perputaran tenaga kerja dari bakat kritis; skor keterlibatan karyawan; kualitas kepemimpinan)?

4. Apakah kita menarik bakat yang tepat (Jumlah calon potensial per lowongan kritis)?

5. Apakah kita mengembangkan bakat kita sendiri (Jumlah karyawan dengan rencana pengembangan, gerakan lintas fungsi)?

Ada pemain peran yang berbeda dalam seluruh proses pengelolaan bakat (dari akuisisi bakat hingga retensi bakat) dan untuk memastikan bahwa mereka semua berfungsi sebagai satu tim dengan tujuan yang sama, mereka semua harus diukur dengan serangkaian ukuran yang sama.

Kesimpulan

Kerangka kerja disajikan dalam artikel ini tentang cara menerapkan pendekatan terintegrasi untuk manajemen bakat. Ada banyak kerangka kerja yang tersedia dalam literatur dengan tingkat kerumitan yang berbeda-beda. Yang penting adalah bagaimana Anda menyesuaikan kerangka kerja ini dengan lingkungan unik Anda.